Hvorfor en agil transformation og en forandringsleder er et nødvendigt match

Agil transformation er på mange virksomheders agenda, og ofte starter transformationen i IT-afdelingen, hvor nye udviklingsmetoder og samarbejdsformer implementeres. Mange nye tekniske ord og begreber introduceres, og den IT-faglige vinkel tager typisk fokus. Men hvad med den menneskelige vinkel på forandringen – hvordan sikrer man en holdbar og blivende forandring, hvor medarbejderne på tværs af virksomheden trives? Og hvordan sikrer man at høste de ønskede gevinster ved forandringen, så man også får ”pengene hjem” for sin investering i det agile?

Af Anne Katrine Carlsson Sejr og Tanja Hesselager, freelance forandringskonsulenter med speciale i agile, SAFe og scrum.

Fokus på forandringsledelse for organisationens skyld

En forandringsleder arbejder overordnet set for at sikre optimal ibrugtagning og gevinstrealisering, når en virksomhed vælger at introducere ændringer til processer, organisering, samarbejde, ledelse, teknologi etc. Kort sagt: at få den ønskede forandring til at ske ved at fokusere på den menneskelige side af en forandring.

Det er menneskeligt, at man kan blive bekymret og forvirret, når nye forandringer introduceres (læs fx mere i ’Hjernesmart Ledelse’ af Anette Prehn), hvilket naturligt leder til en (forhåbentlig midlertidig) nedgang i produktiviteten og i værste fald at medarbejdere forlader virksomheden. Forandringslederen arbejder aktivt for at gøre nedgangen i produktivitet så minimalt og kortvarigt som muligt. Samtidig fokuserer forandringslederen på at skabe nogle omstændigheder omkring forandringen, der gør, at medarbejderne har lyst til at blive i virksomheden (og optimalt bidrage aktivt til at forandringen lykkes). Dette kan bl.a. være gennem kommunikation, guidelines, uddannelse, dialog med interessenter, samarbejde med ledelsen, events mm.

Forandringsledelse er en agil disciplin

Måske kender du til forandringsledelses-rammeværker, der er knyttet til en klassisk vandfaldsmodel og forholder sig til forandringer i lineære faser og checklister? Det vil sige ikke umiddelbart hvad man forbinder med det agile mindset.

Men faktisk ligger det som en del af en forandringsleders DNA at være agil, da man har med mennesker at gøre, og uanset hvor gode planer, vi lægger i starten, så vil de ændre sig efterhånden, som forandringen møder organisationen. Det er derfor fuldstændigt naturligt for en forandringsleder, at vi tilpasser os løbende. Dertil kommer at virksomheder har forskellige kulturer, så der er ikke en ’one size fits all’ plan for en forandring.

Når det så er sagt, så har man brug for at holde fokus og sikre god planlægning, når man driver en stor forandring. Det er der brug for, for at holde sine nøgleinteressenter i ro (de er typisk vant til at se en plan på forhånd, så det er en god idé at give dem dén tryghed. Så kan de bedre hjælpe dig med at støtte medarbejderne). Men som change manager arbejder man iterativt også i sin planlægning, efterhånden som man er i dialog med medarbejdere og ledere og finder ud af, hvordan man optimalt leder forandringen igennem. På den måde kan man sige, at man som forandringsleder konstant er i ’inspect and adapt’-mode, som vi kender det fra den agile terminologi.

Agile transformationer kræver tæt samarbejde mellem de involverede roller

Man kan undgå væsentlige faldgruber, hvis man har en forandringsleder med fra starten, når man påbegynder en agil transformation. Det er en fordel at være skarp på sin kultur, sine interessenter, hvordan man skaber et meningsfuldt ’why’ hos dem, man gerne vil have med om bord, og at sørge for løbende strategisk kommunikation (både formelt og uformelt).

Men man gør aldrig dette alene som forandringsleder eller organizational change manager, som vi også ofte kaldes. Vi arbejder tæt sammen med agile coaches, Scrum Masters, Release Trains Engineers, Product Managers, Product Owners, Business Owners og Epic Owners. Hver især udfylder de deres vigtige rolle, og forandringslederen sørger for, at der også er fokus på forandringen bag den agile transformation, og støtter op om, at investeringen i den også høstes. Man kan betragte os som dirigenter for orkesteret bag den agile transformation. Det er ikke os, der bestemmer hvad der spilles, eller hvem, der bemander stortrommen. Men god, strategisk forandringsledelse kan være det, der gør forskellen på, om dit orkester lyder som Chopin eller kattejammer, og om violinisten er i samklang eller dissonans med klarinetten. Eller de måske endda slås.

Sammen med disse vigtige agile nøgleroller udgør en forandringsleder lokomotivet foran den agile transformation. Vi trækker i flok og sørger for, at rejsen mod hurtigere beslutninger, tættere samarbejde mellem forretning og IT, selvorganiserende teams og større fleksibilitet bliver så ’smooth’ som muligt, med klar kommunikation, brugerfokuseret uddannelse, stærke ledere og medarbejdere, og generelt så megen ro i organisationen som muligt. For SÅ kan der høstes gevinster.

 

Vær social og del dette indlæg

Del på facebook
Facebook
Del på linkedin
LinkedIn

Dette indlæg har 1 kommentar

  1. Jonas Högstrand

    Spændende artikel! Tænker I at der er forskel på en agil coach og en forandringsleder? For mig tror jeg at det er lidt det samme, så det kunne være superinteressant at høre om I tænker at det er forskel og hvad forskellene er…

Skriv et svar

Artikler du vil synes om...