Forud for en agil transformation i organisationen bliver lederne typisk informeret om, at nu skal deres medarbejdere organiseres i teams og arbejde efter agile metoder, og de skal gå forrest og vise vejen og fjerne forhindringer, så medarbejderne kan samarbejde og udvikle sig så effektivt som muligt. Dernæst er lederne sammen med de interne og eksterne agile coaches ofte ansvarlige for planlægningen og eksekveringen af transformationen.
Og det er som sådan godt nok men en ting, som udfordrer dette, og som kan gøre, at transformationen tager længere tid end planlagt, kan være, at lederne ikke er orienteret godt nok om den nye rolle som agil leder for agile teams og derfor ikke er klædt godt nok på til opgaven. Ofte undervurderes den forandring, som sker for lederne i den agile transformation, og det forhaler forandringen og trækker unødigt processen den forkerte vej.
Min anbefaling er, at man i starten af transformationen samt undervejs i processen løbende har dialoger med lederne om deres nye rolle og de opgaver, som den nu indeholder. Det er vigtigt, at få afstemt forventninger med lederne om, at den måde, man ledede og arbejdede på før transformationen, kan være et totalt ”no go” i den nye rolle som agil leder.
Det kan være, at man som leder dagligt bidrager med sin faglige viden og kompetencer inden for fagdomænet, og som selv har eksekveret på adskillige opgaver. Måske er afdelingen ligefrem afhængig af lederens faglige kunnen for at kunne løse eksakte opgaver. Måske har lederen også haft en stor rolle i fordelingen af opgaverne samt måden, hvorpå de blev løst.
Denne adfærd er ikke en del af lederens nye rolle, da man som agil leder i stedet skal ”empower” teamet og lade de selvorganiserede teams selv tage ansvar for opgaver og løsninger. Den agile leder skal i stedet fjerne forhindringer for teamet, coache teamet i ceremonierne, guide og hjælpe scrum masteren.
Som øverste ledelse for den agile transformation har man ansvaret for at få talt med sine mellemledere om den nye rolle som agil leder. Hvad er det for en ny adfærd, der forventes af dem, og hvordan de har det med det?
Måske kan mellemlederen ikke se sig i den rolle, eller måske skal han/hun blot coaches og hjælpes lidt på vej i rollen. Nogle ledere er helt vilde med den agile ledelsesform og stortrives som agil leder, andre har brug for et kompetenceløft for at udfylde rollen, mens andre igen aldrig falder til i rollen og måske allerede fra start vurderer, at dette er ikke noget for mig. Disse ledere bør hjælpes videre til deres næste stilling, således at den store forandringsproces, som en agil transformation er, tager vare på alle medarbejdere i transformationen.
